徐为民：核心优势是中国民企转型重中之重

徐卫 · 发表于 2010-7-21 08:43

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第一财经中国经济论坛-城市进化新动力与金融资本2010年6月26日在杭州举行，复旦大学企业研究所副所长，经济学教授徐为民先生在会上发表主题演讲。以下是演讲实录：

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复旦大学企业研究所副所长，经济学教授徐为民

各位来宾，今天很高兴向大家汇报一个题目那就是核心优势的问题，副标题表达了我的一个想法，那是中国企业，尤其是中国民营企业躲不过去的一道坎，是躲不过去的。我们主要讲两个问题，一个是这个危机给了我们重要的启示，第二个问题是转型的重中之重是什么？在这个危机当中，我们看到很多在繁荣当中被掩盖的问题，比如说在这一次危机当中，中国企业为什么有这么大面积陷入灾害，从表面上看，那是因为从07年开始，中国就有一系列的要素成本上升，对中国经济发展不利。比如说人民币的升值，劳动成本上升，原材料价格的上升等等。所有这些问题，加上2008年美国金融危机导致我们出口的萎缩，这些都是我们在谈论危机时候谈到的最多的原因。辩证法告诉我们，外因再厉害，如果说没有内应的话，那是成不了气侯的。如果说果真是要素成本上升惹的祸，为什么企业产品不能提价。每当我们问这个问题的时候，很多企业是一脸无奈，他觉得你这个话非常的天真，你觉得我们有资格涨价吗？你讲的是那个年头的事。其实我们是故意这么认为，等的就是这句话，因为这句话引出一个问题，就是企业的危机，企业的困难早就有了。那就是很到企业已经和客户没了讨价还价的能力，我们有两个指标表现，一个是毛利，很多企业在90年代中期以前，毛利可以达到30%-40%以上，而近年来，很多企业的毛利只有10%的指标。第二个指标是货款回笼的时间，很多企业是3个月、4个月乃至5个月还有更长的时间，难道我们不知道这是企业在占我们的便宜吗，我们知道，但是我们没有办法。为什么我们没有讨价还价的能力，是因为我们的产品大同小异，我们的产品是别人可有可无的，归根到底那就是低水平的同质化模式。这就是企业成长环境的肿瘤，这个肿瘤如果说不去掉就是美国经济复苏了，中国企业也没有明天。
我们看看这个肿瘤是怎么样的？低水平的同质化起源于我们改革开放初期，第一代的民营企业就地取材加上大量的劳动力办起了第一代工厂，在他们致富效应的带动下，亲朋好友纷纷效仿，这种模式快速科隆，他有好处有坏处，好处是在中国迅速形成了一个企业家阶层这个阶级的出现，对我们中国经济，政治经济文化，方方面面的正面影响有目共睹。这里我不谈利益，谈一下他的毛病，因为这种低水平快速复制，很快导致行业供大于求，如果说供不应求主动方在卖方手里，而供大于求，买方则有了主动权，他有议价能力。导致了企业毛利不断的下降，当企业毛利因为低水平同质化丧失了议价能力的时候，我们看到一个很有一个中国特色的对策，那就是跑量策略。有的地方叫走量，那就是通过扩大产量规模来应对，如果说毛利降低一半，我们怎么样才可以让总利润不减最起码减的慢一点，最简单的办法就是扩大产量，这个办法好用吗？初期少数大企业率先使用的时候，他可以把别人的客户抢过来，弥补自己的规模不足。但是如果说产业不升级，技术不升级，这是唯一可以采用的办法，但是他同样非常容易被复制，这就是一个恶性的循环，正是这个恶性循环，导致很多企业非常的虚弱。为什么企业大量倒闭是在07-09年，我们做一个比喻，我们到医院看病危朋友的时候，他是什么形象呢？是奄奄一息的，到处都是管子，他是全靠外面的东西支撑着，这些管子没有问题他也许就可以走到生命的劲头。我们企业为什么07年之前没有问题，因为这两个管子没有出问题，要素的供给非常的充足，配合走量，第二个管子是需求增长，这两年国内外的市场多在配合跑量。我们突然明白了，原来靠这两个管子撑着，很多企业表面上看不错，为什么07年当很多要素成本突然上升的时候，中国有一大批企业会嗷嗷叫，各地政府纷纷下企业调研，因为要素供应管子出问题了。我们也明白为什么欧美金融危机，中国的企业会倒下去一大片，因为我们的输氧管出问题了。我们的企业有内因本质的问题，也有外因偶然的因素。当然是内因更加根本，我们的出路何在，我们能指望美国经济复苏吗？刚刚张教授已经说过，从国际形势背景分析，这个不能指望，既然问题在于低水平的同质化，这是我们的恶性肿瘤，只要它在我们日后肯定不好。因此企业要有明天，只有割掉这个肿瘤，要和人家与众不同，那就要合理定位，如果说每一个企业都可以合理定位了，中国整个经济转型也就完成了。
只是这个问题很遗憾，很多的企业并不认识，甚至一些地方领导人都没有认识到这个问题。这里我们列出的是江苏省某一个市对民营企业的抽样调查，他的问题是你认为你企业遇到的主要困难是什么？进行玄想我们列出表格，选择认为同行竞争太激烈的太多，达到73%，利润太薄是66%回款慢达到了30.8%这三点我们在前面讲的时候都讲到了。但是很奇怪的是目标市场部清晰，目标市场不合理，这个选项是0，没有人认识到这个问题。反映出我们的企业家只认识结果，而不认识原因。我们的原因正是因为我们的同质化定位，正是因为同质化，导致了低水平的同质化，导致了同行竞争激烈，导致了主动权在买方手里，所以导致了利润薄，因为买家有主动权所以欺负我们，占我们的款，所以回款不及时。
第二个问题，在转型当中它的关键在那里。时间的关系，我只讲重中之重，我们讲过，低水平的同质化是问题的总根本，转型就要有利于摆脱同质化。要有差异化，这样一个合理的定位。以我对企业多年的咨询服务，我把合理定位归为三个要求，你的产品是不是满足了客户的重要性需求呢？如果说你满足的是可有可无的需要，那你的产品就是可有可无的，但是如果说是重要的产品，那么你的产品定价高客户也会说，不贵不贵，一点都不贵。第二个是要有核心的优势。如果说再加上第三点，我们的定位又是市场的空档那就是更妙了。同时符合这三个条件的地方，就是企业的生门，企业风水宝地。在这三个圈当中，关键是核心优势，核心优势就是由某一项关键技术形成的企业竞争优势，他可以在一个价值链的某几个环节，也可以是在某一个产品的部件上，为什么说他最重要呢？因为他是选择另外两个条件的依据。我们前面已经讲过，重要性需求很多，你都能做吗？不是。如果说这个需求可以更好的发挥你的竞争优势，那他就是你的对象。第二，为什么人家人不选择这个地方呢？有什么陷阱呢？我们的优势恰恰可以避免这个陷阱。
核心优势我讲三点，第一我们能不能为核心优势设定一个支点，可以放大他的威力。第二找到核心优势之后，企业一定要抱着十年磨一剑的精神，踏踏实实的打造自己的绝活。第三，我们有了核心优势之后，在应用的时候，一定要与时俱化，这样的话，你的优势才可以保持住。
第一，巧设优点。我们有了自己的优势，什么样的支点可以放大威力呢？总的来说是难以复制的有点，比如说我们的原料，这个原料是中国的集中产地，我们垄断这个原料，别人得不到只能望洋兴叹。比如说我们浙江的一个集团的青蒿素收入已经成为了集团利润的半壁江山。因为别人得不到青蒿草这个原料，就不会成为非常重要的对手。全国有很多高度集中的产地，浙江企业家有钱有灵活的脑子，但是少资源。也许在全国去占领这些资源，把自己的事业建立在可垄断的资源上，这种支点是别人难以模仿的。
第二有的产品特的原料稀松平常，他还有支点吗？有，比如我们和本地特产进行挂钩，那就有可能沾光。在宁夏有一个出白酒的地方，他是很平常的东西，但是因为他和宁夏枸杞结合起来，他就脱离了原来的平常，成为了不寻常，他变成了果酒。还有一个是经验诀窍，我们很多企业重视专利，而不重视诀窍，觉得那个没有太多的技术含量，其实诀窍熟能生巧，偶然发现，这些东西可以让你的优势更加明显。如果说一个加工当中有10几个诀窍，这就会让竞争对手大惑不解。今天我们中国民营企业学乖了，我到各地上课的时候，他们都会告诉我，我也有诀窍。比如说宁波有一个厂家，我的关键是照明设备的涂料上。有一个做毛巾出口日本的，他说我的毛巾最受欢迎，关键是我的印染技术，尽管我的印染技术一样，但是中间我也有一套处理系统，处理之后印染的花样就会在很长时间里它的印花都会非常的新鲜，所以日本人非常的喜欢。还有一个小伙子他炒瓜子炒了7年，他也有诀窍，他炒的非常好，后来有一个迪拜人吃了他的瓜子之后觉得非常的喜欢，他建议他去迪拜设摊，后来小伙子真的去了，后来他打电话给我说，效果非常好。还有就是借助地理位置，古人相信在中心上做事，是可以地久天长的。有一个酒店他开在古建筑当中，他开始就用了穿古服的服务员来卖茶。他的效果也是可想而知的，自然是不怎么样的。后来我听了之后，我告诉他应该把他作为地理中心来做，你可以把他作为签约的地方，如果说不满的话，还可以作为结婚的鹊室。如果说可以再加上历史传说，他就会使你的优势放大很大。
第二，深入专注练就绝活。核心优势太重要了。一他会优化我们的产品品质，第二回增加模仿难度，第三他会提升我们的应变能力。因此他值得我们去努力打造。他需要我们持续投入专注的投入，围绕这一点，持续专注投入的企业发展之路，我们称之为隐形冠军之路。这是德国人提出来的，德国为什么可以出口第一，他不是靠500强做出来的，而是靠成千上万的小企业做出来了。这当中有五六百家有几个重要的特质，第一他们的主业高度集中，很多企业上百年只做一种产品甚至只是一种零部件。第二别看他们是高度聚焦，但是这一点上他们是做深做透，绝对是做到世界领先，这一点上他们往往可以拥有一百乃至几百项的专利。第三他们的产值规模可能并不大，他平均每年的销售收入只有1-10亿美元，你排世界五百强当中是找不到他们的，但是在那一个点上，他们是世界冠军，第一，他们的市场份额，在那个点上，他会占到50%-80%。第二，相对优势来说，他会比第二名高1.4-4倍。隐形冠军的优势非常明显，为什么？第一他竞争少，因为大企业看不上，小企业又不敢跟进，所以竞争者相对少。第二他们的起伏小，他们瞄准的都是市场需要，建筑机械的做，市场需要很重要，第三他们最早走出国际化的道路。这些企业，他在一个西德这么小的国家，哪怕做到全国冠军，他的成本也不能降下来。就逼着他去走向外国。这是什么样的企业呢？有一家企业是专门做可可豆烤箱的，占到70%的份额。还有一家企业，是专门做往玻璃瓶上帖标签的机器，他占了80%的份额。还有一家企业做的大遮阳伞，他占到了50%多的份额，还有一家企业是做病床脚轮，他占到了50%以上的份额，还有一家企业专门做印钞机，占了90%以上的份额。过去我们中国的隐形冠军太少，我们要宣传中国中小企业的成功之路，本国的案例太少，但是这些年，我们的隐形冠军是雨后春笋。他反映出了一个国家的民营企业的强弱。今天看到各地都有很多的隐形冠军，我在各地做企业家培训，我每一次心理都会有一个准备，很可能下课之后，有企业来说，我也是一个隐形冠军。前几天在天台，有一个女的上来他上来说，我们也是隐形冠军，我们是做野外宿营床垫的，因为他在全国的份额是最大。还有一个企业家上来说，我们也是隐形冠军，我们是做引流器的，他也是全国份额最大的。还有两个人做化工添加剂的，他们说他们是全世界最大的，用量很少，但是几乎每一个化工产品都要用一点。这些年我非常关注一个群体，那就是在我们的内陆地区，经济晚发展地区，出来了一批青年企业家，这批青年企业家只有三四十岁，我以前以为他们是富二代，他们说我们是第一代。但是这一代当中的佼佼者，他并没有走没有定位的老路，未来这些人很可能会成为我们江浙一带的榜样和竞争者。有一个小伙子40来岁，气宇轩昂，我说你做什么的？他说我是做锅炉的。我说你一定很累吧。他说我是特种锅炉的，他是利用余热的锅炉。他在08年金融危机的时候，他的销售收入有8500万，今年预计是3亿，明年预计是5年，一个新的企业，他有这样的翻番的速度，凭什么，凭的就是他独特的地位。还有一个女企业，他说我也是隐形冠军。他专门做煤炭质量的检验设备，今天已经占了中国这个市场的70%以上，而且他是一个这个行业唯一一个来自企业的标准委员会的成员。我们全国各地尤其是内陆地区，开始出现隐形冠军的苗子，我们鼓吹更多人来走这条路，因为这是中国民营企业的法相。如果说有人问你我的企业要发展到哪里去，那你可以自豪说，我就是要做隐形冠军。在90年代的时候我在浙江一带上课，那时候一些民营企业的定位太聪明了，这么好的定位他有做成隐形冠军的潜质，但是后来他们没有发展成为隐形冠军，因为隐形冠军有两条规矩是不能违反的，第一业务一定要高度集中，第二在集中的点上不能停止，要做深做透做绝。但是我们很多遮盖企业做大之后就盲目扩张，把有限的兵力做的四处分散。有一些企业家小富即安，停滞不前。杭州企业家说，这么累干吗，够玩就行了，而且他们这样描述自己，杭州的企业家挺小资的。因为你的小富即安，所以后来人发现你之后，他就超过了你，隐形冠军是人家的。
第三点与时俱化，我们都知道与时俱进，而实际上与时俱进这个词本来中国是没有的，而是与时俱化，这话是庄子讲的。有一天庄子的学生看到，枯树因为不成才而保存姓名，鹅因为不成材而丧失性命。他问庄子到底是成才好还不是不成材好呢？庄子说，与时俱化。也就是说始终注意把自己的核心优势放在最重要的需求满足上。今天我们企业很多都存在20多年了他有很多的需要，有过时的需要，也有可有可无的需要，也有非常急迫的需要。他决定了你的企业议价和盈利的能力。
很多企业说我们是传统产业，传统产业今天倒霉是理所当然的。以刀具为例，我们说中国有两把刀，一个是王麻子菜刀，一个是张小泉剪刀。他们在清代的时候就非常的有名。但是他们两个做的非常不好，王麻子菜刀前几年就宣布破产了。有人说做刀是传统产业，但是我们看看另外一个品牌，就是瑞士军刀，他是长盛不衰的，原因就是他不断的与时俱进，怎么做呢？人们的生活发展到一步，瑞士军刀都要问问自己，我们自己应该做一些什么。瑞士军刀不断推出新品种，不断的领先。再举一个例子，这是浙江有一个叫巨龙做箱包的公司，在全国箱包企业有60万家，绝大部分是为海外做的，去年6月我们在沈阳做论坛的时候，和我同台嘉宾是台湾做箱包最大的企业——皇冠的董事长。我问他金融危机他们怎么样？他说我们也不太好，这个皇冠企业遇到的危机，巨龙怎么样呢？08年他们增长40%，09年有更快的增长。他为什么可以独善其身。他的箱包就是解决日常的商务人士。他们开发了一个偷不走的运钞箱，什么意思呢？他这个金属箱板是新合金板，这种新合金板是砸不烂的，第二你是打不开的，他是指纹密码的，他最多可以做到12个识别，而且他可以分开设。第三这个指纹密码不仅是打开的关键，也是身份识别的关键，如果说识别结果是不是本人的话，他会放出4万伏的电击。这样的一个箱子，你安装一个小软件，他就可以和全球定位跟踪系统挂钩，因此被偷了你不怕，你说我的箱子被劫了，他就在那里。这样好的东西，多少钱呢？人民币6888。你几百块不做，你做6000多块的，他当然赚钱。他的客户是谁？第一个客户是欧洲客户，911之后他们统统对安全敏感，而对成本不敏感，我们想到这个市场太大了，外国市场需要，难道中国就不需要吗？中国的银行听了我的课之后，都问我，这个地方在那里卖？每个银行配两个，6000块又不贵。明明很贵的东西，大家还说不贵。而那些几百块的箱包，他已经不赚钱了，但是大家还是说贵。这就是你解决的是他非解决不可的需要，还是可有可无的需要。根据市场的变化，把好钢用在刀刃上是非常重要的。浙江有一个丝绸集团，他做的不是很好。但是上海有一个企业把这些不好的丝绸买过来做手工壁纸，他的销售非常好，利润非常高。核心优势是企业转型重中之重，这一道坎是躲不过去的篮球。好的企业应该认识到这是我们笑傲江湖的资本，市场就是江湖，江湖如此险恶，你凭什么在这个市场当中生存下去，因此练就绝活是比产值和市场份额更重要的地方，对于所有民营企业来说，一天不解决，你就应该寝食难安。最后预祝所有企业家再创辉煌。
(本文来源：网易财经 )

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徐玉杰 · 发表于 2010-7-21 10:56

核心优势的问题。

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