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作者:杨国安 2010年10月09日 来源:中欧商业评论
杨国安:经过20年的发展,迈瑞已经成为中国医疗设备行业的领头羊。医疗设备行业企业都是世界上的巨头,诸如GE、飞利浦、西门子。首先我想问的是,迈瑞作为一家中国企业,如何能够在这个高手如林的行业中脱颖而出,特别是能够在中国市场上站稳? 徐航:经过20年的发展,我们在中国市场上已经取得了非常大的成功。迈瑞已经进入的领域中,在中国市场我们基本是数一数二的。 在很早的时候,公司的领导团队就下决心要挑战世界巨头。我们明白,一上球场我们面对的对手就是“乔丹”,一上拳击台我们面对的对手就是“泰森”。20年来,我们不仅没有被“乔丹”打倒,没有被“泰森”击倒,反而越做越大。我们也成为这些跨国公司巨头非常重视的竞争对手,尤其是在中国市场上。 除了有远大的理想之外,我们对这个行业本质的理解也比较领先。迈瑞很早就意识到,产品质量和技术水平是公司未来发展的关键,所以我们很早就确立了“研发创新是我们的发展之路,质量是我们的生命之门”的理念。同时,迈瑞找到了一套目前看来可行的办法,这套办法使迈瑞在这个行业,发展高科技产品、吸引人才、构建组织架构、发展组织能力。 让“知识员工”自奋蹄 杨国安:现在很多中国企业希望能够从低成本制造走到技术创新,但这个转型往往非常痛苦,很难实现预期目标。迈瑞如何建立技术创新能力? 徐航:国家要求企业不断转移升级。尽管方向非常正确,但做起来真的不太容易,不容易的原因是技术不完全取决于人的多少。 从技术发展看,一是你要了解技术发展趋势,二是要有一套很好的组织架构。同时在管理方法上,管理生产性的部门和管理技术创新性的部门也不相同。以设备为重、以资金为重的制造型企业,与以人为本、以人为重的技术型企业管理方法是不一样。你可以管好设备,但你不一定能够管好具有独立思维能力的人;你可以管好具有数量众多员工的工厂,但你未必能够管好具有高学历的知识型人才。 怎么管理高学历人才呢?更多的是要激励他们,给他们提供方向,激发他们内在的潜能,让他们认同你的理念,就是“不用扬鞭自奋蹄”。用泰罗制的管理、用强压的高压手段是不行的,不仅得不到成绩,连基本的思想都不会跟你保持一致。怎么把各类型、各层次的人才积极性调动起来,让他们认同你的理念,是每一个管理者需要非常重视的问题。老板式的管理也好,领导式的管理也好,都未必能够适合这个领域。我们强调的是要团队式管理。 杨国安:在中国,除了老板的管理方法需要改变之外,对技术人才的要求也很高。迈瑞在中国高端技术人才普遍短缺的环境下,如何确保有足够人才支撑每年这么多新产品开发呢? 徐航:尽管中国每年毕业那么多大学生,还有大学生找不到工作,但事实上我们所需要的人才一直是短缺的。找到合适的人才,把他们组织起来,给他们设定目标并进行合适的管理,他们就能做出一些事情来。 怎么把这些人找到呢?我们有我们的办法。 面对知识员工,迈瑞用事业召唤他们,用平台吸引他们,用资源帮助他们,用目标激励他们,最后,让他们用成果来实现自己的价值。有了这几个方面,我们招募人才相对比较容易。 我们这么多年积累了大量培养人才的成功经验,再加上一整套招聘、筛选、培养、提拔,甚至部分淘汰的人才管理机制,迈瑞的人才队伍还是不错的。 另外,当我们成为纽交所上市公司后,人才配置不仅可以在中国进行,还可以在世界各地进行。比如,我们的高端研发人员、技术管理人才很多来自美国。另外营销方面的人才,我们也正在不断补充世界各国的精英。 杨国安:中国有很多聪明的大学生,但他们缺少经验,缺少在行业中全面的锻炼。迈瑞是如何通过实践培养锻炼这些人才,让他们达到要求的? 徐航:第一条,也是最重要的一条,就是进入迈瑞的每个人都明白,这个行业是一辈子都做不完的行业。行业的特点非常明显,你越有经验,了解得越深,能够发挥的作用就越大,所以不要怕在这个行业待的时间长,在这里值得终身奋斗。 第二是怎么创造条件,让他们快速成长。他们希望自己快速成长,我们更希望他们快速成长,这两个目标是非常吻合的。我们一是采取导师制来指导,二是通过加入项目来学习和培养,三是创造很多机会让他们去尝试,不怕他们失败,只怕他们不努力。 我们有足够的资源,有足够的项目,又让他们尝试,只要他们努力,他们都能够做出成绩来。 |